Technologies et stratégies

Introduction

Définition : Application concrète de connaissances scientifiques et techniques à la conception, au développement et à la fabrication d’un produit.
La technologie est un facteur peu ou mal pris en compte par les principales méthodes d’analyse stratégiques.
Or les évolutions technologiques, qu’elles soient subies ou provoquées par l’entreprise, ont le plus souvent un effet décisif sur sa situation face à ses concurrents. Les exemples d’entreprises qui ont connu des difficultés considérables, ou même qui ont disparu, à la suite de mutations technologiques ayant affecté leurs domaines d’activité, sont très nombreux.

Exemples :
– Grapholex, leader de la règle à calcul, qui faillit disparaître à la suite de l’apparition des calculettes électroniques à bas prix.
– Gaultier, fabricant français de raquettes de tennis, qui eut les plus grosses difficultés à passer des raquettes en bois à celles en matériaux composites.
– Lockheed, un des principaux constructeurs aéronautiques américains, s’est vu éliminé du marché des avions de lignes par Boeing et Douglas, parce qu’il avait tout misé sur le turbopropulseur plutôt que sur le moteur à réaction.
– General Electric leader de l’industrie des amplificateurs à lampes dans les années 50, s’est fait dépasser par des entreprises de tailles beaucoup plus petites – à l’époque !- comme Texas Instruments ou Motorola qui maîtrisaient la technologie du transistor.
Ces exemples montrent que l’évolution technologique peut constituer une menace pour certaines sociétés, et une opportunité pour d’autres.
Elle peut être un facteur décisif de succès ou d’échec. Il est donc essentiel de prendre en compte les facteurs technologiques dans la réflexion stratégique.

I – L’effet stratégique de la technologie

L’effet de l’évolution technologique sur la situation concurrentielle des entreprises peut être analysé à trois niveaux :
– un effet sur l’activité dans son ensemble
– un effet sur les positions concurrentielles respectives des entreprises du secteur
– un effet sur la structure de la concurrence

A. Un effet sur l’activité dans son ensemble
L’évolution technologique peut profondément affecter le développement d’un secteur d’activité par son effet sur la croissance et la maturité du secteur.
Elle peut également modifier les frontières entre activités, métiers, segments stratégiques, et provoquer ainsi un repositionnement des entreprises dans leur univers concurrentiel.

1. Influence sur le taux de croissance ou le degré de maturité du secteur
D’abord les évolutions technologiques, qu’elles se produisent dans des secteurs distincts ou dans le secteur de l’entreprise elle-même, peuvent directement influer sur le taux de croissance de l’activité, ainsi que, à plus long terme, sur son stade de maturité et son potentiel de développement.
Certaines évolutions sont capables de relancer la croissance de l’activité en lui donnant ainsi une nouvelle jeunesse, alors que d’autres peuvent en ralentir la croissance et provoquer ainsi un phénomène d’obsolescence accélérée.
Ex : En réduisant le coût des composant ainsi que leur encombrement, en accroissant leur performances, les progrès de la micro- électronique ont ouvert le marché du grand public, aux semi-conducteurs et à des secteurs aval (vidéo, hi-fi, micro-informatique).
Ex : A l’inverse, la résistance accrue de certains matériaux comme le caoutchouc par exemple, peut réduire le besoin de renouvellement des produits incorporant ces matériaux (pneumatiques), limitant par là même le développement du secteur.
A l’extrême l’évolution technologique peut provoquer l’apparition d’activité nouvelle, comme la disparition d’activités rendues obsolètes.

2. L’évolution technologique affecte en second lieu la segmentation stratégique.
L’évolution technologique affecte en second lieu la segmentation stratégique, c’est à dire, à la fois le découpage de l’activité globale de l’entreprise en métiers homogènes et la définition des systèmes concurrentiels sur lesquels elle est en compétition.
Les évolutions technologiques peuvent par exemple effacer les frontières entre secteurs d’activités.
Ex : Télécommunication, Micro-informatique, et Bureautique.
Les évolutions technologiques peuvent au contraire conduire à une re-segmentation de l’activité en domaines plus limités, nettement distincts les uns des autres.
Ex : L’industrie aéronautique a subi une évolution de ce type en se segmentant progressivement en avions de ligne, de combat, de tourisme.

B. Un effet sur les positions concurrentielles respectives des entreprises du secteur
La technologie peut être à l’origine d’avantages concurrentiels de deux ordres :
– Un avantage de coût
– Une source de différenciation

1. Un avantage de coût
Le recours à des technologies plus performantes peut d’abord permettre à l’entreprise d’améliorer sa position sur certains éléments de sa structure de coûts et lui donner ainsi un avantage global sur ses concurrents au niveau des coûts.

2. Une source de différenciation
La technologie peut être une source de différenciation importante.
Ex : HP sur le marché des calculatrices électroniques s’est nettement démarqué de ses concurrents en proposant des performances supérieures et rendant ainsi toutes comparaisons très difficiles, en termes de prix notamment.
Ex : Michelin a longtemps offert un produit, le pneu à carcasse radiale, perçu comme unique sur le marché, dont le caractère spécifique était développé par ses BE.

3. Une source de différenciation et d’avantage par les coûts
Les deux effets ne sont pas exclusifs l’un de l’autre.
Ex : Aérospatiale en utilisant des matériaux composites dans les rotors d’hélicoptères, a, à la fois, permis de réduire ses coûts et d’accroître ses performances.

C. Un effet sur la structure de la concurrence
Entraînant une modification des facteurs clés de succès dans une activité, les évolutions technologiques sont capables d’altérer les barrières à la mobilité propres à cette activité, et de provoquer la disparition de certains concurrents comme de faciliter l’entrée dans le secteur de nouveaux concurrents.
Ex : l’entrée de Texas Instrument sur le marché des montres à quartz est liée à sa maîtrise des microprocesseurs.

II – Les choix technologiques

En raison même de leur importance, les choix technologiques devraient être l’une des composante des choix stratégiques de l’entreprise.
3 notions fondamentales permettent d’éclairer et de guider les choix en matière de technologie :
– Le patrimoine technologique
– La typologie concurrentielle des technologies et le portefeuille de technologie
– Le cycle de vie des technologies

A. Le patrimoine technologique
La prise en compte de la technologie dans l’élaboration de la stratégie exige dans un premier temps, que partant du principe selon lequel tout produit repose sur un ensemble fini de technologies distinctes, on identifie l’ensemble de ces technologies élémentaires. Le recensement de l’ensemble des technologies qui entrent en œuvre dans la fabrication d’un produit permet de faire l’inventaire du patrimoine technologique de l’entreprise.
Cet inventaire révèle les technologies que l’entreprise ne maîtrise pas directement ayant recours à l’extérieur. Il permet de cerner les potentiels non exploités. L’analyse des portefeuilles technologiques des concurrents permet de faire apparaître les alternatives, d’identifier les éventuelles faiblesses des concurrents.

B. La typologie concurrentielle des technologies et le portefeuille de technologies
Cet inventaire des technologies n’est cependant pas une fin en soi, et n’aurait que peu de sens s’il ne conduisait à une évaluation de l’effet concurrentiel des diverses technologies.
La maîtrise de certaines technologies est un atout essentiel pour réussir dans l’activité en raison de l’implication qu’elles ont en terme de coût ou de différenciation, d’autres auront un effet plus secondaire, soit parce que leur impact est faible sur le coût et la différenciation soit parce que les concurrents peuvent se les procurer facilement.
On peut répartir les technologies en 3 catégories :
– Technologies de base : largement présentes dans la mise en œuvre d’une activité, elles sont largement disponibles et les diverses concurrents en ont une maîtrise comparable.
– Technologies clefs : leur effet concurrentiel est le plus fort et elles constituent les bases de la concurrence. Leur maîtrise correspond à une compétence distinctive indispensable pour réussir dans l’activité.
– Technologies émergentes : Elles n’en sont qu’à leur premières applications, et n’interviennent que marginalement dans la mise en œuvre de l’activité. Elles semblent avoir un potentiel important et pourrait à terme se transformer en technologies clefs.
À noter que ce ne sont pas les caractéristiques propres à une technologie qui sont déterminantes mais leurs caractéristiques dans le jeu concurrentiel de l’entreprise.

C. Le cycle de vie des technologies
Inspirée directement de la notion de cycle de vie des produits.

cycle technologique

Réussir à identifier où en est une technologie dans son processus de développement est un élément décisif de la politique technologique de l’entreprise dans la mesure où cela lui permet de déterminer s’il est justifié de continuer à investir sur cette technologie où s’il est préférable d’investir sur des techniques de substitutions. Les choix d’allocations de ressources permettant au mieux de maîtriser ainsi l’évolution technologique et d’assurer dans les meilleures conditions le passage d’une technologie à une autre sont illustrés par le tableau ci-dessus.
Un ensemble d’indices permet de déceler de façon approximative à partir de quel point le processus de développement d’une technologie a atteint son stade d’efficacité maximale, ce qui signifie donc que la technologie en question commence à tendre vers ses limites physiques, et que par conséquent, il faut investir de façon plus mesurée sur elle tout en envisageant des technologie de substitution.
Les principaux symptômes de cette situation seraient :
– Une perte d’efficacité des services chargés de la recherche et de l’innovation
– Une difficulté accrue pour ces services à respecter leurs délais
– L’apparition sur le marché de concurrents ayant choisi des options technologiques radicalement différentes
– Des écarts de plus en plus faibles en matière d’innovation entre les divers concurrents dans l’activité, malgré des niveaux d’investissement en technologie très différents

III – Les stratégies technologiques

Une entreprise qui connaît son patrimoine technologique, qui maîtrise les affectations de ressources entre technologies, peut élaborer une stratégie.
Afin d’intégrer au sein d’une même démarche analytique les choix technologiques effectués par l’entreprise et la formulation de sa stratégie globale de portefeuille d’activités, il est indispensable de prendre en compte de façon simultanée :
– L’attrait, la valeur, des divers métiers ou DAS.
– Sa position concurrentielle dans chacun de ces DAS.
– Son degré de maîtrise des principales technologies indispensables à la mise en œuvre de ces activités.
Mais avant cela il faut examiner d’une part les voies d’accès de l’entreprise aux technologies qui lui font défaut et, d’autre part, les diverses possibilités qui lui sont offertes d’exploiter son patrimoine technologique, de façon à définir des stratégies technologiques correspondantes au mieux à la fois à ces capacités technologiques et à la situation concurrentielle dans ses différents DAS.

A. Les voies d’accès de l’entreprise aux technologies qui lui font défaut
Pouvoir disposer des technologies nécessaires pour se développer dans un une activité est un préalable incontournable à la mise en œuvre d’une stratégie dans cette activité.
On peut distinguer 5 voies d’accès à la maîtrise d’une technologie :
– La création interne de la compétence. Elle exige délais et investissements. C’est la voie de l’indépendance, et quand il s’agit de stratégies clefs, de la différenciation. C’est aussi la solution la plus risquée.
– Les accords de coopération. Ils associent les efforts de plusieurs entreprises pour développer de nouvelles technologies. Les coûts et les risques sont partagés. Mais les problèmes ultérieurs de concurrence doivent être inexistants entre ces sociétés.
– Le rachat d’entreprises maîtrisant la technologie recherchée. Le coût peut être selon les circonstances très élevé. L’intégration des équipes doit être parfaite pour que l’exploitation de la recherche soit possible.
– Les contrats de recherche externes. C’est une solution efficace quand elle est couplée avec la mise en place d’équipes en interne. Solution particulièrement ignorée en France.
– Achat de licences. Les technologies sont développées par d’autres entreprises, souvent des concurrents du même domaine d’activité mais situés sur d’autres territoires géographiques. Le miracle japonais c’est fondé en grande partie sur l’achat massif de licences associé à un effort considérable de R&D.

B. L’exploitation du patrimoine technologique.
Si le choix des technologies que l’entreprise doit privilégier et la détermination des voies qu’elle doit suivre pour acquérir celles qui lui font défaut sont des décisions de première importance, définir la façon dont elle va exploiter les diverses technologies qui composent son patrimoine, ne l’est pas moins et doit s’intégrer à sa stratégie d’ensemble.
L’exploitation par l’entreprise des technologies qu’elle maîtrise peut prendre deux formes principales :
– La mise en œuvre en interne de ces technologies pour la conception, le développement, la fabrication et la vente de produits par l’entreprise.
– Le transfert à d’autres entreprises de la maîtrise des technologies concernées, charge, à elles, de les mettre en œuvre dans le cadre de leurs propres activités.
Ces deux grandes options ne sont pas exclusives l’une de l’autre.
Le choix entre les diverses options possibles pour exploiter le patrimoine technologique de l’entreprise, ou plutôt la combinaison de ces options, selon les technologies, les activités et les marchés considérés, au sein d’une politique cohérente doit être faite en fonction de critères tant stratégiques que purement technologiques.

C. La formulation de stratégies technologiques.
Les modèles classiques de l’analyse stratégique et, notamment, les modèles de portefeuilles d’activités ne prennent pas en compte de façon explicite les facteurs technologiques ; dans les meilleurs des cas, c’est à dire lorsqu’ils ne sont pas purement et simplement absents – comme dans le modèle croissance/part de marché relative, par exemple – les facteurs technologiques interviennent lors de l’évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise, et sont donc noyés au sein d’un très grand nombre d’autres facteurs.
On peut imaginer une grille d’analyse sur le modèle des grilles d’analyses stratégiques.
Nous proposons d’élaborer une grille d’analyse fondée sur la prise en compte de trois dimensions :
– Le potentiel de développement de l’activité, sa valeur, son attrait, dimension très classique des modèles d’analyse stratégique ;
– La présence de l’entreprise sur le marché, mesurée essentiellement à partir de ses atouts commerciaux, implantation, pénétration, réseaux de distribution, notoriété, image…; cette deuxième dimension traduit l’emprise, le pouvoir de contrôle de l’entreprise sur le marché ;
– Le degré de maîtrise des technologies appelées à avoir un effet concurrentiel majeur, les technologies clefs de demain selon la typologie d’ADL : cette dernière dimension mesure jusqu’à quel point l’entreprise pourra s’appuyer sur sa technologie pour s’assurer une forte position concurrentielle globale à l’avenir.
On définit ainsi un espace à trois dimensions, représenté par un cube, dans lequel on peut positionner les diverses activités de l’entreprise et en déduire l’évolution souhaitable du portefeuille d’activités, les affectations de ressources nécessaires au développement des activités, d’une part, des technologies, d’autre part, les voies de développement prenant appui sur les bases technologiques les plus fortes ou sur la présence commerciales la plus large, les stratégies technologiques les plus appropriées, etc.
L’exploitation de cette grille permet de classer les activités en huit catégories :

1. Les activités à fort potentiel de développement pour lesquelles la présence de l’entreprise sur le marché est importante et son degré de maîtrise des technologies élevé. Ces activités s’apparentent aux activités DIVA des matrices traditionnelles ; l’entreprise doit maintenir sa place sur le marché, consolider son avance technologique et accompagner le développement de l’activité.
2. Les activités à potentiel de développement limité, pour lesquelles les capacités technologiques comme la présence de l’entreprise sur le marché sont faibles. Ces activités sont des POIDS MORTS dont l’entreprise doit se retirer, sauf si elle réussit à les rentabiliser sans investissements excessifs.
3. Les activités à potentiel de développement limité, pour lesquelles les capacités technologiques de l’entreprise sont élevées et sa présence sur le marché très forte. Il s’agit, cette fois-ci, d’activités VACHE A LAIT dont l’entreprise doit tirer le maximum de liquidités en limitant au maximum ses investissements. En matière de technologie, elle doit chercher à exploiter ses capacités, soit en les appliquant à des domaines à plus fort potentiel de développement, soit en en envisageant le transfert.
4. Les activités à fort potentiel de développement, mais pour lesquelles la présence de l’entreprise sur le marché ainsi que ses capacités technologiques sont faibles. Il s’agit d’activités DILEMMES classiques sur lesquelles il conviendrait, soit d’investir massivement pour améliorer à la fois la maîtrise technologique de l’entreprise et sa présence sur le marché, soit se retirer.
Les 4 situations examinées ci-dessus sont celles qui s’apparentent le plus aux situations classiques analysées à l ‘aide des modèles traditionnels de portefeuille ; il s’agit des situations pour lesquelles les évaluations faites selon les deux dimensions maîtrise technologique et présence sur le marché sont convergentes et où, par conséquent, le fait de les distinguer apporte le moins d’information supplémentaires.
Dans les 4 situations suivantes les évaluations sont divergentes :
5. Les activités à fort potentiel de développement pour lesquelles l’entreprise a une capacité technologique élevée, mais une présence sur le marché faible.
Ce sont également des activités DILEMME cependant en raison de sa maîtrise technologique l’entreprise réduit sa part de risque.
L’entreprise doit avant tout élargir ses capacités commerciales. Elle peut rechercher pour cela un partenaire à forte base commerciale mais ne maîtrisant pas la technologie.
6. Les activités à fort potentiel de développement, pour lesquelles l’entreprise à une forte présence commerciale, mais une faible maîtrise technologique. Ce sont des DILEMMES partiels. Il s’agit dans ce cas d’acquérir le plus rapidement possible les compétences technologiques nécessaires, de façon d’abord à préserver, ensuite à exploiter, l’avantage de l’entreprise au niveau du marché. Dans la
mesure où les délais sont ici un élément décisif, il convient de privilégier l’acquisition à l’extérieur des technologies, plutôt que la création interne des compétences.
Dans ces deux dernières situations la prise en compte des deux dimensions « présence sur le marché » et « maîtrise technologique » permet de mettre en lumière les complémentarités stratégiques entre l’entreprise et les partenaires extérieurs. Elle invite l’entreprise à tirer parti de ses points forts et à compenser ses faiblesses par une démarche qui sort du champ strictement concurrentiel pour rechercher des alliances et des synergies avec des acteurs dans son environnement.

7. Les activités à faible potentiel de développement, pour lesquelles l’entreprise dispose d’une forte présence sur le marché mais de capacités technologiques limitées, doivent être gérées comme des VACHES A LAIT, c’est à dire en restreignant sévèrement les investissements pour générer les liquidités maximales. L’acquisition de technologie ne doit être envisagée que si elle est immédiatement
rentable.

8. Les activités à faible potentiel de développement, pour lesquelles l’entreprise dispose d’une faible présence sur le marché mais de capacités technologiques fortes. Elles doivent être considérées comme des POIDS MORTS. L’objectif prioritaire doit être de s’en dégager progressivement, si possible en générant des liquidités et, surtout, de chercher à exploiter ses capacités technologiques, soit en les appliquant à d’autres domaines ayant un potentiel de développement plus élevé, soit en acceptant de transfert à des partenaires extérieurs mieux à même de les exploiter profitablement.

D. Stratégies par la technologie et stratégies de marché.
Certaines entreprises semblent faire de la technologie l’axe principal le long duquel se développe leur stratégie ; la maîtrise d’une technologie ou d’un ensemble convergent de technologies est ce qui constitue leur compétence distinctive majeure.
Ex : Texas Instrument s’est servi de sa position forte dans le domaine des circuits intégrés et des microprocesseurs pour pénétrer les activités de l’horlogerie, du jouet, de la micro-informatique… ;
Ex : Sommer-Allibert s’est développé sur des marchés extrêmement diversifiés, à la fois professionnels et grands public (sous-traitance automobile, accessoires divers, mobilier, revêtements, etc…) à partir d’une compétence avant tout technique, la transformation des matières plastiques.
Le développement des entreprises japonaises serait, selon certaines analyses, fondées sur un ensemble de stratégies par la technologie. Partant de technologies génériques elles se seraient constituées des savoir-faire propres.
D’autres entreprises se développent principalement en prenant appui sur un marché. Dans ce cas, l’axe privilégié de développement est le marché, et la technologie n’est alors qu’un point de passage obligé pour garantir la position de l’entreprise sur le marché. L’entreprise passe d’une technologie à l’autre et acquiert progressivement les compétences qui lui font défaut, soit pour renforcer sa présence sur le marché, soit pour l’élargir en servant de nouveaux segments.
Ces deux axes de développement, par la technologie ou par le marché, sont des extrêmes sur un éventail de situations où le métier de l’entreprise se définit par rapport à une combinaison de compétences, tenant notamment à la maîtrise de technologies et à la présence sur le marché.

CONCLUSION
La technologie apparaît donc, dans bien des cas, comme un des facteurs décisifs de succès pour l’entreprise, ce qui justifie pleinement que la dimension technologique soit prise en compte de façon explicite et intégrée à l’analyse stratégique.
Autre conclusion fondamentale : La nécessité de concevoir un métier de veille technologique et de gestion des changements technologiques au sein de l’entreprise.

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