Production

I – Typologie des productions

Les entreprises industrielles peuvent être classées par secteurs ou types de production. La classification par type de production repose sur une analyse interne des contraintes techniques ou commerciales. Cette classification permet de mieux appréhender les différents systèmes de gestion de la production.

A. Classification selon le processus de production
Cette typologie, la plus classique, met l’accent sur les contraintes techniques.
On distingue traditionnellement trois types de production :
– en continu : standardisation, volumes élevés, faibles coûts, délais rigoureux :
– en discontinu : faible standardisation, faibles volumes, accent mis sur la flexibilité et la qualité ;
– par projet ;
Selon ces cas les contraintes seront différentes : Les salaires seront plus élevés en fabrication discontinue ou par projet, la planification et le contrôle de production seront plus simple en continue qu’en projet, les volumes seront de masse en continue et par unité en projet.

B. Classification selon la relation avec le client
1. La production sur stock
Lorsque l’offre précède la demande (produits de consommation par exemple), l’entreprise travaille pour le stock.
Cette production :
– correspond à une offre sur catalogue ;
– implique un investissement financier d’autant plus important que le nombre de produits différents est élevé ;
– pose un problème de gestion équilibrée des stocks.

2. La production sur commande
Lorsque le client est maître des spécifications (cas de la SNCF pour les locomotives, voitures et wagons)., il faut attendre la commande pour lancer le production. Ce type de production :
– correspond à une offre sur devis
– nécessite une surveillance des délais de fabrication (ordonnancement).

3. La production mixte
Les caractéristiques de la production mixte sont les suivantes :
sur stock jusqu’à un certain stade de la production (assiettes blanches pour la porcelaine par exemple) ;
sur commande pour la finition (décor de l’assiette).
L’avantage de la production mixte est de réduire le stock tout en satisfaisant le client (réduction des délais de livraison) ; son inconvénient inéluctable est d’effectuer le travail final en petites séries nécessairement plus onéreuses.

C. Classification selon l’arborescence
Monofilaire
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Exemple : chaîne de montage d’un lot de disjoncteurs ;

Convergente
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Exemple : Fabrication d’un matériel à partir de pièces qui sont montées en organes ou en sous-ensembles.

Monofilaire-divergente
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Exemple : Cas d’assiettes blanches qui sont ensuite décorées de motifs variés.
Convergente-divergente
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Cette structure met l’accent sur la diversification du produit.
Par exemple : la fabrication d’un moteur qui est ensuite monté sur plusieurs types d’appareils.

II – Gestion de la production

La gestion de la production consiste en la prévision et en l’organisation des nombreux actes techniques et administratifs et administratifs  qui accompagnent et réalisent la transformation de la matière première en produit fini ; et ce, à partir des ordres clients reçus par le département commercial, et des plans d’exécution ou du processus de fabrication fournis par le bureau d’études de façon à :
– assurer le respect des délais et de la qualité promis aux clients ;
– optimiser l’utilisation de l’équipement, des matières premières et de la main d’œuvre ;
– minimiser les coûts des produits fabriqués.
Il s’agit donc de l’ensemble des opérations techniques nécessaires pour passer ‘un flux de distribution (flux d’ordres clients) à un flux de production (flux d’ordres de fabrication que suit un flux d’ordres d’exécution).

A. Les fonctions de la gestion de la production
La gestion de la production d’un produit bien recouvre un ensemble de 7 fonctions qui répondent aux questions : Combien ? Où ? Avec quoi ? Comment ? Quand ? Avec qui ? Où en est-on ?
Elles peuvent être regroupées en 3 sections fonctionnellement logiques : bureau de fabrication, bureau des méthodes, bureau de régulation.

1. Les fonctions du bureau de fabrication
a. Combien ?
La mise en fabrication assure le couplage optimal entre le flux des demandes qui émanent du service commercial (ordres clients, programme de ventes, etc) et le flux de production. Autrement dit, cette fonction a pour objet de déterminer les lots à fabriquer, en indiquant pour chaque lot non seulement la quantité à fabriquer, mais aussi la date précise ou approximative correspondante.

b. Où ?
Le dispatching consiste à répartir macroscopiquement les lots à fabriquer entre les différentes usines ou d’ateliers organiques (appartenant à l’entreprise) ou de sous-traitants.
2. Les fonctions du bureau des méthodes
Avec quoi et comment ?
La préparation a pour rôle d’une part, de définir la gamme de fabrication, c’est à dire la liste des opérations successives à effectuer en vue d’obtenir un certain produit ; d’autre part, de déterminer (et éventuellement de réunir) les différents éléments nécessaires à l’exécution de chaque opération (essentiellement postes de travail, plans, outillages et matières).
L’amélioration consiste en une série d’études de méthodes ayant chacune un caractère bien limité, et tendant à promouvoir des améliorations de modes opératoires, de matériels ou de techniques pour une meilleure productivité ou une meilleure qualité.
Cette fonction est la seule qui joue indépendamment des ordres clients reçus par l’entreprise. En effet, alors que la préparation repose sur la commande, l’amélioration s’intéresse à un poste de travail susceptible d’être perfectionné pour exécuter des opérations suffisamment répétitives.

3. Les fonctions du bureau de régulation
a. Quand ?
Le planning a pour but d’organiser les opérations d’exécution dans le temps et suffisamment à l ‘avance, en vue :
– d’utiliser au mieux les sections d’exécution (personnel et équipement) ;
– de diminuer les en-cours de ses sections ;
– de réduire de ce fait les délais d’exécution.

b. Qui ?
Le rôle du lancement est de distribuer les ordres de travail aux sections d’exécution en se conformant au planning d’exécution, et ce après avoir vérifié que les conditions nécessaires sont réunies.

c. Où en est-on ?
Enfin, il est du ressort du contrôle d’avancement de surveiller le déroulement des différentes opérations afin de les situer dans le temps par rapport aux dates prévues par le planning d’exécution et, corrélativement, de fournir aux divers responsables avec rapidité et précision, les informations nécessaires (fin des opérations, durée, avance, retard, etc ; et le cas échéant, les loupés).
La gestion du parc d’outillage de fabrication, la gestion du parc des matières premières, l’organisation des manutentions, et souvent le déclenchement des commandes de travaux sous-traités et de marchandises, sont des fonctions importantes susceptibles d’être parfois rattachées à la gestion de la production.

B. Missions et objectifs
La mission essentielle de la production est de créer des biens ou des services que l’entreprise a pour finalité de mettre sur le marché, mission qui doit être remplie en atteignant quatre objectifs plus ou moins interdépendants : volume, délai, qualité et coût.

C. Méthodes et outils de la gestion de la production
1. Les méthodes du bureau de fabrication
Il s’agit de méthodes liées à la recherche opérationnelle : programmation linéaire, méthode PERT, méthode de Wilson.

2. Les techniques du bureau des méthodes
Les méthodes, héritées des pionniers de l’organisation scientifique du travail, obéissent à une même démarche (observation, critique, amélioration) et concernent l’étude des mouvements et la mesure des temps.

3. Les outils et méthodes d’ordonnancement
Les procédés classiques de régulation sont généralement connus sous le terme de planning : ce terme désigne à la fois une technique et le dispositif matériel à son service. Les méthodes fondées sur la théorie des graphes (du type PERT) sont appliquées à la réalisation de produits complexes (construction d’un avion, d’un bâtiment). Elles en améliorent la préparation, le suivi et le contrôle, en mettant en évidence – de façon graphique – les contraintes d’enchaînement, les durées et les contraintes de réalisation des diverses opérations liées à la mise en œuvre du projet.

III – Le contrôle de qualité

A. Définition et enjeux
1. Définition
L’AFNOR définit la qualité comme « l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins des utilisateurs » ou, si l’on veut, l’obtention de la fiabilité parfaite.
Elle résulte donc de l’effet conjugué :
– d’une conception répondant aux besoins de l’utilisateur (rôle du service marketing, du bureau d’études, du service des approvisionnements, etc) ;
– d’une réalisation exempte de défauts (rôle de la fabrication et du contrôle de qualité).
C’est dire que le problème de qualité déborde largement le cadre de la fabrication auquel nous nous limiterons pourtant aujourd’hui. La recherche de la qualité totale est une préoccupation actuelle des chefs d’entreprise et concerne l’ensemble des services de l’entreprise.

2. Enjeu
Les enjeux sont de 3 ordres :
– Commercial amélioration de l’image, suppression des coûts liés à un service après-vente hypertrophié
– Économique, diminution des coûts de revient par la réduction des coûts de non qualité
– Social, accroissement de la motivation par la mobilisation du personnel.

B. Le rôle du contrôle de qualité
Deux principes sont à la base d’une gestion correcte de la qualité.

1. La prévention
Prévenir c’est agir de façon prospective (anticiper les défaillances possibles, simuler, modéliser) et active (rechercher les causes, les éliminer, détecter les défauts en amont).

2. Le contrôle
Selon le type de fabrication, le contrôle mis en œuvre sera ou non destructif, exhaustif ou ponctuel.

C. Organisation du contrôle de qualité
1. L’évolution du contrôle de qualité
De TAYLOR à ISHIKAWA, la technique et la philosophie du contrôle de qualité a beaucoup évolué. Avec TAYLOR, les opérateurs exécutent sans réfléchir ; et en bout de chaîne, les contrôleurs vérifient la qualité des pièces et, si nécessaire, dirigent certaines d’entre elles vers l’atelier de retouche, et d’autres vers le rebut.
Dans le contrôle à la japonaise, les opérateurs jugent eux-mêmes la qualité de leur travail. Ils notent sur une fiche de contrôle les malfaçon et transmettent les pièces défectueuses au secteur retouche. Par ailleurs, en cercle de qualité, les opérateurs tiennent à jour des statistiques sur le nombre de pièces défectueuses.

2. Au-delà du contrôle traditionnel
a. Les cercles de qualité
Le cercles de qualité, ou groupe de progrès, se compose d’un petit groupe d’opérateurs (un dizaine environ) volontaires et souvent élus par leurs collègues pour effectuer des activités de gestion de la qualité sur les lieux mêmes de leur travail. Il s’agit d’une méthode pragmatique qui fait appel à la créativité du personnel et qui développe la motivation.

b. Les outils
Le contrôle de qualité peut s’appuyer sur une panoplie méthodologique très variée :
– brainstorming
– courbes statistiques et histogramme
– diagramme de Pareto
– diagramme d’Ishikawa

III – Le contrôle de qualité